Александр Смолин, директор по продажам и развитию дистрибуции Tele2, рассказал «Бизнес-газете» о том, как уникальная модель компании помогает успешно развивать бизнес в кризисное время
Александр Смолин, директор по продажам и развитию дистрибуции Tele2, рассказал «Бизнес-газете» о том, как уникальная модель компании помогает успешно развивать бизнес в кризисное время:
— Каждый год мы стараемся говорить на особо интересные темы для аудитории в отношении ритейла. Когда рынок рос, мы рассказывали о каких-то базовых вещах, которые необходимы для того, чтобы самим продолжать расти, и определенных инновациях — будь то инновации продуктовые или в управлении кадрами, мотивации и т.д.
Но с учетом того, что кризис все-таки грянул, часть ритейлеров оказались пред серьезным выбором — развиваться по старой парадигме или продаваться и уходить с рынка. Мы подготовили несколько рецептов, с одной стороны выживания в кризис, с другой стороны бурного роста, который демонстрирует наша компания за эти полтора года. Благодаря нашей бизнес-модели мы и не почувствовали серьезного влияния кризиса. Она помогла перестроить алгоритм работы, как с дилерами, так и с клиентами и нивелировать последствия кризиса.
Лозунг этого года в нашей компании — омниканальность продаж и настраивание бесшовного процесса во взаимоотношении с клиентом. Сейчас, как вы знаете, потребители ищут в одном месте, советы получают в другом, а покупают в третьем. Наша задача заключается в том, чтобы оказаться на всех этих точках потенциального контакта — как с нашим товаром, так и с позитивными отзывами о нем, так и с лояльными пользователями, которые имеют позитивный опыт работы с нами. Вот это и есть омниканальность продаж и обслуживания — то есть иметь возможность ловить клиента и удовлетворять его нужды в любой точке контакта.
— Ваша компания только сейчас пришла в столицу. Рынок Москвы сильно отличается от регионального?
— Когда ты готовишься к приходу на новый рынок, надо брать лучшие практики, наработанные в других регионах. Поэтому только под Москву менять бизнес-модель нет смысла. Мы жесткий, но при этом инновационный дискаунтер.
На самом деле мы вязли за основу те же принципы работы, те же принципы мотивации дилеров и партнеров, и те же принципы взаимодействия с нашими клиентами. Уровень обслуживания, реакции на жалобы, — все эти подходы, отработанные в других регионах, где мы добились лидерских позиций по росту и приросту абонентской базы, мы применили в Москве, просто на большем масштабе.
— И какой результат?
— Я бы сказал — результат обнадеживающий. Мы сами — и я, и мои коллеги — отработали первые дни запуска в Москве в полях. Это были четыре серьезных и очень сложных дня. Мы участвовали в подключении абонентов, выслушивали пожелания и жалобы. Мы сами проверяли работу точек, сами тестировали работу
звонкового центра и связи, подключив к своим телефонам SIM-карты Tele2. И за эти четыре дня мы получили совершенно уникальный опыт.
За эти дни количество подключений серьезно превысило наши планы. Порой мы физически не могли подключить всех желающих, у нас даже возникали технические проблемы с сайтом из-за того, что огромное количество людей заходило на него для заказа SIM-карт. Все эти шероховатости массового подключения мы прошли и сейчас потихонечку выходим на нормальный уровень, запланированные темпы подключения. По цифрам мы идем с превышением 100% от запланированных объемов подключений.
— Сколько сейчас абонентов уже подключено?
— За первую неделю мы подключили более 200 тысяч абонентов. Сейчас мы идем в диапазоне от 15 до 20 тысяч подключений в день. При этом нужно учитывать, что у нас отсутствует практика раздачи SIM-карт, а значит мы имеем дело с реальными, говорящими клиентами. Таких у нас согласно статистике 90%. Остальные 10% — это те, кто, например, брал SIM-карты в подарок и еще не успел их активировать.
В следующем году мы планируем подключить более 5 миллионов абонентов только в Москве и области.
— Ваши конкуренты как-то включились в борьбу за абонентов после вашего прихода в Москву? Вы это замечаете?
— Москва это наиболее маржинальный город и противодействия со стороны конкурентов не может не быть. Мы заметили, что некоторые из них снизили цены на 20-30%. Кроме того, мы заметили некое противодействие по переходу абонентов — конкуренты не хотят их отпускать к нам, хотя люди всё равно массово переходят со своими номерами к нам. Изменились у конкурентов и слоганы — в них они чаще стали использовать слово «Москва».
— Как меняется поведение потребителей сотовой связи в кризис?
— Меняется и очень серьезно. Люди начинают более пристально смотреть на свои расходы. Такое поведение мы наблюдаем уже примерно год.
— На чем чаще экономят?
— Экономят практически на всем. На роуминге, так как в валютную зону стало ездить дороже. Достаточно серьезно снизилось количество командировок и внутри страны у многих компаний. Падает роуминг со странами СНГ. Снижается миграция и те сотовые операторы, которые плотно работали с мигрантами очень почувствовали это. Мы все это отслеживаем и находим точки роста, с которыми начинаем активнее работать.
— Не скажется ли активная работа в Москве на развитии компании в регионах?
— Просадки по качеству работы в других регионах не будет. В ближайшее время мы запустим 4G в 16 регионах. Ближайшее время — это от трех до шести месяцев.
— Что вы предлагаете региональным партнерам по системе франчайзинга?
— Наша система франчайзинга построена на достаточно уникальном опыте. Мы взяли за основу не только преимущества наших конкурентов, но и в целом посмотрели на мировой рынок франчайзинга — это и фастфуд, и медицинские услуги — и вывели очень интересные правила, согласно которым мы контролируем всё, что происходит на франчайзинговой точке, потому что мы несем капитальные расходы, как на поиск точки, так и на её строительство и передачу ключей дилеру. Аренда также остается на нас. Дилеру остается только завести свой персонал и обучить его с нашей помощью, создать товарный запас и эффективно работать по бизнес-плану. То есть это франчайзинг необременительный для партнеров, но с достаточно высокой долей контроля со стороны компании Tele2.
Если коротко, то мы передаем ключи партнеру, выбранному в результате конкурса, а потом с него спрашиваем по ключевым KPI. Таких партнеров у нас сейчас почти 600, а количество розничных точек скоро превысит три тысячи.
— Какие средние затраты предполагаются со стороны партнера для открытия одной точки?
— Для открытия самой средней точки достаточно одного миллиона рублей стартового оборотного капитала.
— Насколько сложно стать партнером вашей компании?
— Это нелегко. Надо заполнить все необходимые анкеты, пройти проверку службы безопасности и менеджерского контроля. Мы встречаемся с каждым кандидатом, оцениваем его возможности, смотрим на предыдущий ритейловый опыт и бизнес-план. Отбор идет до шести месяцев по каждому партнеру.
— Партнеры конкурентов к вам обращались?
— Для них у нас есть специальная программа под названием «Гуталин». Мы перекрашиваем точки конкурентов в наши цвета. Франчайзи конкурентов стали очень активно к нам приходить. И мы их принимаем с большим удовольствием.
— Если проранжировать каналы продаж по популярности у ваших абонентов…
— Больше всего нашим абонентам нравятся монобрендовые салоны связи и модули и наш интернет-магазин. Затем федеральные каналы — магазины «Связной» и «Евросеть». И федеральные альтернативные каналы — от «Почты России» до, например, сетей «Эльдорадо».
