Руководитель: выращивать или нанимать?

По мнению ряда экспертов, кадровый голод отдельных отраслей, такой, как, например, IT, практически исключает возможность привлечения на позиции руководителей «готовых» специалистов. С этим утверждением соглашается Александр Бочкин, генеральный директор компании «Инфомаксимум»: «Мы работаем в сфере IT, где большой дефицит специалистов. В начале года президент страны назвал цифровую трансформацию национальной целью развития, но сейчас рынку не хватает более 150 тысяч IT-сотрудников. По прогнозам, через три года нехватка таких кадров может вырасти до 300 000 специалистов. Если пару лет назад количество бюджетных мест в ВУЗах, в которых учились будущие IT- специалисты, составляло примерно 40 тысяч, то на сегодняшний день уже 80 тысяч. Это говорит о „кадровом голоде“».

Александр Высоцкий, основатель консалтинговой компании «Visotsky Consulting», не отмечает в своей отрасли нехватки специалистов, тем не менее, заявляет о том, что руководителей для своего бизнеса не нанимает, а выращивает из имеющихся специалистов. Это он объясняет тем, что привлечение «готовых» ТОПов со стороны лишает кадры перспектив роста и создает в компании текучку специалистов.

«В моей жизни (за 26 лет предпринимательского опыта) не было руководителей, которых я бы нанял и они были бы готовы работать, — говорит г-н Высоцкий. — Обычно приходили хорошие люди, которые приходили на разные должности, где получали опыт работы и понимание, как работает наша компании, и они становились руководителями.



Моя позиция такова, что сотрудники должны приходить в компанию с желанием расти. И, если он проявляет себя, но не может получить желаемый карьерный рост, так как работодатель хочет только нанимать ТОПов, — у него опускаются руки и он уходит».

С этим утверждением соглашается и Виктор Миронов, управляющий директор Консультационной группы «ТИМ». Он также убежден, что «прогресс внутреннего кандидата — это ориентир и мотивация для других сотрудников», более того, «внешний специалист зачастую относится к сложившемуся коллективу и ресурсам критично, меньше ценит их и может дестабилизировать обстановку».

Также, по мнению эксперта, привлеченный специалист из другой культуры с большей степенью вероятности не сможет войти в систему вашего бизнеса.



Как воспитать?

Александр Бочкин, генеральный директор компании «Инфомаксимум», из методов «воспитания» будущих руководителей выделяет три: саморазвитие, наставничество и поддержка инициативы.

Саморазвитие

Эксперт рекомендует предоставлять возможность сотрудникам развиваться самостоятельно: создайте базу обучающих практикумов, семинаров, конференций, оплачиваемых компанией. «Хорошая идея — организовать библиотеку прямо в офисе и наполнить её полезной литературой. Пару лет назад сразу после окончания ВУЗа к нам пришел молодой специалист. У него были хорошие базовые знания, а вот опыта совсем мало. Было интересно наблюдать за его ростом: он брался за более сложные задачи, посвящал много времени изучению тех или иных технологий, общался с коллегами, спрашивая совета, принимал участие в профильных мероприятиях, читал полезную литературу. Как итог, сейчас он занимает должность руководителя направления проектирования и дизайна Инфомаксимум» , — рассказывает г-н Бочкин.

Наставничество

«В нашей компании развита система оплачиваемых стажировок. Самостоятельное обучение — это всегда отлично. Но лучше, когда у начинающих сотрудников есть ментор, который не только поможет „взрастить“ профессионала — потенциального будущего руководителя, он будет оттачивать и собственные навыки планирования, постановки задач», — комментирует эксперт.

Поддержка инициативы

Глава «Инфомаксимума» убежден, что, когда сотрудника слушают и слышат — это помогает ему сохранять уверенность в собственных силах. От уровня психологического комфорта напрямую зависит реализация потенциала.

«Из опыта: к нам в команду пришел молодой и инициативный парень. Вник в свои задачи, стал выступать с предложениями, которые, по его мнению, могли существенно улучшить жизнь компании. Я одобрил его идеи и дал возможность реализовать задуманное. Это стало трамплином для взлета, сейчас этот сотрудник занимает должность исполнительного директора и помогает расти своим коллегам», — комментирует г-н Бочкин, подчеркивая, что в любой компании однозначно есть способные и перспективные сотрудники, а задача владельца бизнеса — суметь разглядеть, верно направить на путь развития и не навредить.

Когда вы сами виноваты

Ошибкой большинства современных руководителей компаний глава «Инфомаксимума» Александр Бочкин назвал нежелание вовлекать сотрудников в процесс управления. Эксперт уверен, что будущих больших специалистов можно найти в своей же организации. В этом он отмечает ряд плюсов:

— знание «внутренней кухни» и технических аспектов работы;
— налаженные коммуникации с коллегами;
— понимание целей и стремлений компании.

«В нашей компании таких примеров достаточно. Исполнительный директор пришел к нам специалистом отдела внедрений, все тимлиды стали таковыми именно в стенах „Инфомаксимум“. Главное в воспитании профессионалов — понимать, кто именно нужен вашей компании. Какого бы человека вы не выбрали, каких бы методов ни придерживались, нужно четкое определение задач, которые лягут на плечи сотрудника. Он должен понимать и осознавать: ожидания руководства, предъявляемые к нему требования, результаты, которых нужно будет достичь», — подчеркивает г-н Бочкин.

Александр Высоцкий убежден, что главная hr-ошибка предпринимателей — это то, что они всегда теряют «классных людей с амбициями», не давая им двигаться по карьерной лестнице, и нанимая «недоруководителей по красивым резюме».



По мнению Виктора Миронова, риск в выращивании руководителя заключает в том, что такому специалисту может не хватать опыта работы в других компаниях, а также знаний и кругозора. «Однако этот вопрос решается регулярным обучением и стажировками. У нас, в консалтинге, этот риск ниже, потому что ежедневно наши специалисты работают с большим количеством компаний по широкому спектру вопросов в разных областях деятельности», — говорит г-н Миронов, дополняя, что у «выросшего» руководителя уже есть сложившиеся отношения с коллегами, которые может быть сложно изменить.

«Например, продолжает Виктор Миронов, — он будет толерантно относится к упущеням бывших коллег или бывшие коллеги начнут саботировать распоряжения нового начальника. Тут необходимо вводить управляющие полномочия постепенно, мониторить поведение работников, беседовать и оказывать методическую помощь новому руководителю. При внимательном отношении и нормальной атмосфере в коллективе с этим риском можно успешно работать».

Еще к одному риску выращивания ТОПа г-н Миронов отнес последствия, с которыми владельцу бизнеса придется столкнуться, если продвинутый сотрудник не оправдает себя, как руководитель. «Вы не должны будете оставить его руководителем, но и не сможете вернуть его в должность специалиста — скорее всего придется расстаться. Но и с этим риском можно работать: предварительный анализ, пробный период управления и помощь в становлении нового руководителя могут быть очень кстати. Например, назначьте сотрудника руководителем на время своего отпуска. Результаты могут сказать о многом», — резюмирует Виктор Миронов.